Introduction : IA et durabilité, une gageure ?
Poser côte à côte l’intelligence artificielle et la durabilité ressemble à une provocation. Les chiffres sont clairs. Selon l’Agence internationale de l’énergie, les centres de données ont consommé environ 415 TWh en 2024, soit 1,5 % de l’électricité mondiale, avec une croissance de l’ordre de 12 % par an depuis 2017. La même agence projette un doublement à 945 TWh en 2030, l’IA étant identifiée comme le premier moteur de cette progression. Un centre de données de 100 MW consomme au moins 15 millions de mètres cube d’eau annuellement pour son refroidissement.
Le même rapport avance pourtant une seconde donnée, moins citée : le déploiement large des applications d’IA déjà existantes représenterait une réduction d’émissions équivalente à environ 5 % des émissions liées à l’énergie en 2035. L’Agence assortit immédiatement ce chiffre d’une réserve que nous reprenons volontiers à notre compte : l’IA n’est pas une solution miracle, et les effets rebond jouent à plein.
Il est inutile de croire que l’IA ne va pas croître. Nous travaillons à n’en faire qu’un usage restreint et réellement utile. A chaque mission, nous essayons donc de trouver les usages pertinents et créateurs de valeur durable. Lorsque nous travaillons sur un business model, un angle récurrent d’analyse est de savoir si et comment l’IA permet de financer un modèle plus vertueux que nous ne pouvions pas financer hier ?
C’est cette question qui produit une réponse structurelle, le business model en Y.
1. Le business model en Y : définition
1.1 Une figure simple
Le modèle en Y décrit une entreprise dont le tronc, l’histoire, les moyens et les clients, alimente deux branches distinctes :
- une branche historique, mature, rentable, qui finance l’ensemble ;
- une branche nouvelle, à forte intensité environnementale ou sociale, économiquement moins sûre à ses débuts, adossée à la première.
La figure vient initialement de l’économie sociale et solidaire, où le subventionnement croisé est une pratique établie : une activité marchande finance une mission d’intérêt général. Nous l’appliquons ici à des PME et des ETI classiques, sans militantisme, comme un outil de stratégie et d’innovation interne.
1.2 Ce que le Y n’est pas
Un business model en Y n’est pas une politique RSE. La RSE tente d’améliorer la performance non financière de la branche existante. Le Y en crée une seconde, avec son compte de résultat et sa propre performance RSE.
La distinction est décisive au moment de convaincre un actionnaire ou un comité de direction. Un projet en Y ne se défend pas comme une dépense de communication, il se défend comme un investissement.
1.3 Le vrai enjeu : définir la seconde branche
Notre expérience du terrain est constante : nos clients, même ceux qui envisagent une démarche de ce type, butent sur quoi faire. Les branches candidates ne manquent pas, mais elles sont trop nombreuses, trop peu chiffrées et trop peu reliées au métier réel de l’entreprise pour départager.
C’est très exactement à cet endroit que l’IA change la donne, et ce, de trois façons.
Premièrement, l’IA finance. Les gains de productivité obtenus sur la branche historique dégagent la marge et le temps de direction qui manquaient au projet vertueux. Le Y n’est pas une charge nouvelle, il est financé par la performance de l’existant.
Deuxièmement, l’IA révèle. Une analyse systématique du cycle de valeur rend visibles des actifs dormants que la routine d’exploitation avait rendus invisibles : une parcelle, un bâtiment, un flux de rebuts, une base d’usage jamais exploitée, une compétence interne jamais vendue.
Troisièmement, l’IA abaisse le seuil de viabilité. Beaucoup d’activités durables échouaient parce qu’elles étaient trop petites pour supporter leurs coûts de pilotage, de traçabilité et de commercialisation. L’automatisation de ces couches fait descendre le point mort. Une activité qui n’était pas viable à petite échelle le devient. La création d’un process IA sur un élément du cycle de valeur peut devenir un nouveau business.
2. Trouver la branche : ce que l’analyse du cycle de valeur révèle
2.1 Le principe
Notre méthode 360° BMA est une extension du cadre de Rayna et Striukova (2016), retravaillée en six dimensions et seize composants pour intégrer ce que l’IA recompose réellement : proposition de valeur, création, diffusion, chaîne de valeur, capture et communication de la valeur.
Nous ne cherchons pas seulement où l’IA fera gagner des points de marge mais aussi ce que l’analyse fait apparaître en creux : ce que l’entreprise possède déjà et n’exploite pas.
2.2 Quatre gisements récurrents
| Gisement | Question posée en analyse | Ce que l’IA débloque |
| Actif physique sous-employé | Quelle part de nos terrains, bâtiments, machines ou véhicules est immobilisée plus de la moitié du temps ? | Le pilotage fin d’une activité annexe sans y affecter d’encadrement dédié |
| Externalité déjà payée | Que nous coûtent aujourd’hui nos rebuts, nos retours, nos invendus, notre énergie perdue ? | La qualification automatisée des flux, condition d’une revente ou d’un réemploi |
| Donnée d’usage non collectée | Que devient notre produit après la vente, et qui détient cette information ? | La transformation d’un produit vendu en service mesuré, donc facturable dans la durée |
| Compétence non monétisée | Que savons-nous faire mieux que notre marché, sans le vendre ? | L’industrialisation d’un savoir-faire en offre reproductible |
2.3 Trois branches en Y issues du terrain
Agriculture : consacrer un à deux hectares à la permaculture
L’exploitation conserve son modèle de production principal, et affecte une surface restreinte à une activité maraîchère intensive en travail et en valeur ajoutée, lorsque l’emplacement, la qualité des sols et les bâtiments existants s’y prêtent. L’étude conduite de 2011 à 2015 par l’INRA et AgroParisTech à la ferme du Bec Hellouin donne l’ordre de grandeur : sur 1 000 m² de planches cultivées, le chiffre d’affaires est passé de 33 000 € en 2013 à 57 000 € en 2014, pour un temps de travail de 2 006 puis 3 026 heures, et un revenu net mensuel modélisé entre 898 € et 1 571 € selon l’hypothèse d’amortissement retenue. Le facteur limitant n’est pas la terre, il est le travail et la commercialisation. C’est précisément là que la planification de cultures, la prévision de la demande locale et l’automatisation de la vente directe déplacent l’équation.
Robotique : ajouter le Robot as a Service à la vente de machines
Le constructeur continue de vendre ses équipements, et ouvre en parallèle une branche locative où le client paie un usage. Le gain de durabilité est réel : la machine reste propriété du fabricant, donc conçue pour durer, être reconditionnée et réemployée. Naïo Technologies, en robotique agricole, a structuré dès 2023 une offre de location adossée à BNP Paribas Leasing, sur trois ou cinq ans, en complément d’une garantie de cinq ans, sans renoncer à la vente. C’est la forme même du Y. L’IA y est la condition d’exploitation : sans télémétrie, sans maintenance prédictive et sans mesure d’usage, la branche locative transfère au constructeur un risque qu’il ne sait pas piloter.
Vêtement de travail : passer de la vente à la location de tenues complètes
Le fabricant qui vend une tenue perd la trace de son produit le jour de la livraison. Le loueur, lui, connaît la durée de vie réelle, les causes de rebut et le rythme de renouvellement de chaque référence. Cette asymétrie d’information est le cœur du sujet. Le passage à la location allonge la durée d’usage, mutualise l’entretien et fait entrer le fabricant dans une logique de gestion d’actifs. Elle a un prix : chez Elis, référence européenne du secteur, les investissements ont représenté 874,7 M€ en 2025, soit 18,2 % d’un chiffre d’affaires de 4 796,8 M€. Aucun industriel ne bascule son modèle entier du jour au lendemain sur une telle intensité capitalistique. En revanche, une branche locative ciblée sur un segment choisi est finançable, et c’est l’analyse de valeur qui désigne ce segment.
3. La mise en œuvre : faire, acheter, ou s’allier
Chaque mise en place d’un projet IA passe par une décision classique en apparence : faire en interne, acheter une solution opérationnelle existante à un fournisseur, ou s’allier. Cette dernière option est en général une opération de haut de bilan : acheter le fournisseur plutôt que sa solution, faire une Joint-Venture. Plutôt rare de manière générale, cette troisième voie devient cruciale avec l’accélération des décisions et des évolutions que l’IA entraîne.
3.1 Cartographier avant de décider
Une branche en Y n’est presque jamais un terrain vierge. Des acteurs y opèrent déjà, souvent depuis longtemps, parfois en tant que clients ou fournisseurs de l’entreprise. La première étape de la mise en œuvre consiste donc à cartographier l’écosystème de la branche visée, et à répondre à une question désagréable mais salutaire : qu’apportons-nous que ces acteurs n’apportent pas ? Si la réponse tient en une phrase, le projet est solide. Sinon, l’alliance vaut mieux que la création.
3.2 La grille de décision
| Critère | Faire soi-même | Acheter la prestation | Acquérir le fournisseur | Nouer un partenariat |
| Proximité au métier | Très forte | Moyenne à forte | Moyenne | Faible |
| Vitesse d’accès au marché | Lente | Très rapide | Rapide | Lente à assez rapide |
| Capital immobilisé | Progressif | Faible (OPEX) | Élevé et immédiat | Faible à élevé |
| Contrôle de la marque et de la donnée | Total | Moyenne, à vérifier contractuellement | Total après intégration | Partagé, à contractualiser |
| Risque principal | Sous-estimation du point mort | Non adaptation au besoin réel | Surpaiement et intégration | Dépendance et captation de valeur par l’autre |
Une règle empirique se dégage de nos missions : lorsque la branche repose sur un actif que l’entreprise détient déjà (une parcelle, un parc de machines, une base d’usage), la création interne domine. Lorsqu’elle repose sur une compétence opérationnelle absente (la logistique de blanchisserie, la maintenance de terrain, la certification), l’alliance ou l’acquisition évitent une courbe d’apprentissage coûteuse.
3.3 Indicateurs et financement
Une branche en Y meurt lorsqu’on lui applique les indicateurs de la branche historique. Elle exige son propre tableau de bord, sa propre gouvernance et une trajectoire explicite.
| Horizon | Indicateurs à suivre | Question tranchée |
| Année 1 | Coût complet réel, taux d’usage de l’actif, premiers clients servis | Le modèle fonctionne-t-il techniquement ? |
| Année 2 | Marge sur coûts variables, coût d’acquisition client, tonnes de CO2e évitées ou séquestrées | Le modèle est-il économiquement tenable seul ? |
| Année 3 | Retour sur capitaux employés, valeur d’actif créée, part du chiffre d’affaires groupe | La branche est-elle devenue un actif valorisable ? |
Côté financement, trois sources se combinent. La première est le produit de la branche historique, augmenté par les gains d’IA : c’est le principe même du Y. La deuxième est le financement d’actif, crédit-bail ou location financière, lorsque la branche repose sur un équipement. La troisième, souvent ignorée, est le financement environnemental. Le Label bas-carbone du ministère de la Transition écologique comptait 1 534 projets labellisés et 16 méthodes approuvées à son point d’étape de février 2025, pour un prix à la tonne de CO2e situé, selon les projets, entre 25 € et 80 €. Pour une branche agricole ou forestière, cette ressource n’est pas anecdotique.
3.4 La structure juridique
Le choix de la structure détermine qui décide, qui finance et ce qui se passe si la branche réussit.
| Structure | Quand la retenir | Point de vigilance |
| Division interne | Branche petite, adossée aux moyens existants | La comptabilité analytique doit isoler la branche dès le premier jour |
| Filiale dédiée | Besoin d’un partenaire au capital ou d’un financement propre | Coût de structure, gouvernance à définir |
| Société à mission | Volonté d’inscrire l’objectif dans les statuts | Obligation de suivi par un comité de mission |
| SCIC | Projet de territoire associant clients, salariés et collectivités | Gouvernance partagée, décision plus lente |
| Fonds de dotation | Volet non lucratif de la branche | Ne peut pas porter l’activité marchande |
Notre recommandation par défaut est la plus prudente : démarrer en division interne avec une analytique séparée, et n’externaliser en filiale que lorsque la branche a démontré son point mort.
Conclusion : commencer maintenant, à petite échelle
Le business model en Y est une réponse de gestion à une situation que nous rencontrons souvent : une entreprise solide, une pression réglementaire et actionnariale croissante, une conviction personnelle réelle, et aucun moyen visible de financer la seconde sans fragiliser la première. L’IA fournit ce moyen, à condition d’être traitée comme une variable de stratégie et non comme un achat d’outil.
Trois étapes suffisent pour commencer, et aucune ne requiert d’engagement lourd.
- Passer le cycle de valeur au crible pour identifier les actifs sous-employés, les externalités déjà payées et les données d’usage non collectées.
- Retenir une seule branche candidate, la plus proche des actifs détenus, et la chiffrer sur trois ans avec ses propres indicateurs.
- Éprouver. Lancer un périmètre volontairement réduit, un hectare, un segment de clients, une gamme de machines, avec une comptabilité analytique dédiée.
La fenêtre est ouverte parce que les gains d’IA sur la branche historique sont, aujourd’hui, encore captés par l’entreprise qui les réalise. Ils deviendront demain une exigence de prix de la part du marché. Ce qui finance la seconde branche est donc un différentiel temporaire, et c’est une raison suffisante pour ne pas attendre.
Sempervirens accompagne les dirigeants de PME et d’ETI dans cette analyse. Notre préanalyse en ligne Semperia produit une première lecture de l’impact de l’IA sur votre modèle d’affaires. Elle constitue un point de départ utile pour identifier vos branches candidates.
Sources
- Agence internationale de l’énergie, Energy and AI, Executive Summary, 2025. iea.org/reports/energy-and-ai/executive-summary
- INRA et AgroParisTech, Maraîchage biologique permaculturel et performance économique, rapport final de l’étude 2011-2015, Ferme du Bec Hellouin, novembre 2015. inrae.fr
- Entraid, Plus d’outils et de services pour les robots Naïo, 30 octobre 2023. entraid.com/articles/plus-doutils-et-de-services-pour-les-robots-naio
- Elis, Résultats annuels 2025, communiqué du 11 mars 2026. globenewswire.com
- Ministère de la Transition écologique, Label bas-carbone, point d’étape à 5 ans, février 2025. ecologie.gouv.fr
- Rayna T. et Striukova L., 360° Business Model Innovation: Toward an Integrated View of Business Model Innovation, Research-Technology Management, vol. 59, n° 3, 2016. tandfonline.com
- IÉSEG et The Conversation, Quel modèle pour lancer son entreprise sociale ?, 2020. theconversation.com/quel-modele-pour-lancer-son-entreprise-sociale-145327
Article corédigé par l’IA sur plan fourni par l’auteur, corrigé et amendé par l’auteur.
